纳米体育好的见解｜“牙科继创者”李滨：我是如何在“巨人”肩膀上成长的

　　纳米体育中国口腔行业有这样一群思想者与实干家：他们眼界开阔，对行业形势有敏锐的意识，并对当下的应对之道有深思熟虑的见解；他们心态开放、乐于分享，期待将失败、成功的经验，推及至更多的从业人——他们称之为：“

　　【好的见解】专题收纳行业与众不同的见解和建议——尽管很多见解远非定论，但其中“人文与商业”均衡发展的视角，“本质与趋势”双线并行的思维范式，“经验与规律”可复制的复盘，期待在不同阶段，给更多同行带来新的启发。

　　编者按：民营口腔经过20年的发展已经到了一个重要的节点，“牙二代”传承的这个话题也逐渐引起了大家的关注。

　　在这个高速发展的时代，不同年龄层接收到的信息差异巨大，交接的“代沟是否真的存在？背后的原因是文化？是期待？还是价值观？是既得利益难以撼动？还是新的生产力尚且稚嫩？

　　我们与很多“牙二代”们都有过不同程度的交流，于他们而言，有的学习的是口腔相关专业、有的学习的是艺术、有的学习的是商业、有的学习的是哲学…无论是所谓“本专业”还是“别专业”，当他们面临接班问题的时候，不单单是要继承，更要在这样的基础上创新，寻找这个时代的发展规律，才能带领企业发展——这就是牙科行业的【继创者】们。

　　我们一直在寻找以怎样的方式能让大家正视这个事情及其重要性，在此过程中，我们认识到了一位95后连锁门诊总经理李滨先生。他深入了解父辈创业的理念和文化，融入自己的观察和思考，付诸改革实践，也妥妥地交出了他的答卷：接班四年从一家店到五家店，营业额从四百万到四千万，团队也从13 人增长到了110人。

　　在他的继创故事中，尽管在具体的交接中也曾产生过一些矛盾、冲突或摩擦，但其与父亲以及整个门诊品牌的初心是相同的，都是致力于为广大民众提供更好的服务。基于这样的背景，我们邀请李滨先生在此与大家分享他的经验、他的思考，以及他是如何利用自身优势为事业赋能的。

　　越简单越长久，很多事情可能大家都觉得浅显易行，不足为道，但是又有多少人是真的懂。但正如“听了很多道理，也过不好人生”一样，很多人都是听书派、理论派，但李滨先生，他真的就如此利索地下场做了，还做得很好。

　　“年轻”向来是一个行业最佳的驱动。年轻不是无知，是清新、是勇气、是执行，也是新的生产力，很有可能在新的力量下，构建行业新的生产关系、新的生态环境——想想，那该是多么欣欣向荣的景象。

　　我是来自安徽省宣城市为民口腔的李滨。可能说到宣城大家都比较陌生，文房四宝中，宣纸是非常出名的纳米体育。欢迎大家有时间可以来宣城交流分享。

　　1998年我的父亲从部队医院退役之后，正式创立了为民口腔。我们家族经历了三代从军的历程，也受到了党和部队多年的教育。实际上，我们的初心很简单，就是服务于人民，我们的企业宗旨也是服务为民，全心为民，我们的愿景是让宣城的老百姓足不出户就能享受到一线和二线城市的医疗服务。

　　实际上，接班的过程非常痛苦，因为当时我们的经营方式非常传统，只是简单地低头做事，每天忙于看病，没有进行任何的营销宣传和运营，没有与政府进行互动，也没有明确的目标和规划，所有的策略都是凭感觉定下来的。

　　我父亲和其他传统牙医老板一样，希望我回来接班并成为一名口腔医生。然而，由于我的性格比较外向，我更喜欢做运营和与人交往，所以我不太愿意成为一名临床医生。

　　在经营理念上，我与父亲存在很大的冲突，他认为只要技术做好，不需要太多的宣传和营销；而我认为企业必须建立品牌，提高市场影响力。我选择了走品牌化的经营路线。

　　关于用人理念。传统牙医在这方面非常务实，很多时候都是亲力亲为，带领员工做事情，甚至要做给他们看。

　　然而，我认为责权分明很重要。我们的诊所已经经营了20多年，是宣城口腔行业的黄埔军校，许多口腔诊所的老板都曾在我们这里工作过。虽然我们招进来很多人，但很难留住他们，许多人在得到培养后都会离开创业。对于该淘汰的人员，我们必须果断处理，宁缺毋滥。但是，传统牙医老板往往很包容，不愿放弃任何人。

　　另外，我们在平衡和创新方面也存在差异。传统牙医老板通常很谨慎，很难相信新事物。相比之下，我们做运营人员比较容易相信新事物，因为我们相信才会看到。

　　我们认为有些规则应该被打破，要做第一个突破者。例如，当我们开始做运营时，传统牙医老板会质疑招那么多人干嘛，天天做那些活动到底有什么意义？如果我们降价，他会担心同行会在背后诋毁，影响口碑。但是，我们认为要打破传统，做第一个吃螃蟹的人。

　　还有骨干员工的状态存在差异，回来接班时可能会与父辈的理念或原有团队产生冲突。接班初期纳米体育，我们的老店诊疗流量已过饱和，但发现初诊流失率高，原因是很多客户只是来咨询而非治疗。

　　为此，我们采取了两步策略。首先，收取5元挂号费以筛选出真正有刚需的客户。其次，将价格提高20%，高于同行30%的行业水平。内部员工反应强烈，但我们坚持执行。虽然业绩在1-3个月内可能会下滑，但在三个月后业绩反弹式上升。最终，当年同比去年增长了80%的业绩，增长非常快。

　　我在2017年回来后制定了一个CT众筹方案。当时，整个宣城地区只有我们有专门的口腔CT，很多其他医疗机构的患者都被推荐到我们这里拍CT，然后再拿着CT结果去就诊。

　　我们制定这个CT众筹方案的原因是，当时的CT检查费用为280元，我们担心患者接受度不高，医生也不愿意推荐。于是，我们采取了一种简单的思路——让所有核心员工与CT绑定，所有核心员工出资成为我们的股东，将CT这一块营收与门店诊疗业务分开，单独留给股东。

　　最终我们发现这个方案非常成功，当时有一位护士长说，她出资9800元，希望在年底分红时能够买一个包。结果第一年分红时，她分得了2万元，非常兴奋。

　　在这个方案中，我们还为员工提供了兜底保障，如果员工在一定的周期内觉得风险过大或收益率不够，门诊会无条件回购股份。目前这个方案仍在持续分红，实际上这是在股权激励之前的一个小试点。

　　再来谈到变革的一个点是品牌化路线，它涉及到改变自我认知、员工对企业的认知以及客户的认知。自1998年至2008年，我们的品牌一直没有LOGO。但是从2008年开始，我们的品牌化逐步提升，品牌标识也变得越来越简单。我们的为民LOGO很简单，由W和M组成，形状像一颗牙齿，非常易于记忆。我们让老百姓明白，想要保持好牙齿，一定要找为民。

　　我们的主任、院长和其他医生告诉我，最近发现很多简单病例都去了其他医院，而我们接触的病例都很复杂。这说明宣城老百姓已经认识到，如果同行无法解决问题，他们会来找我们。

　　2017年，为民遇到了如何继续发展的问题。医生们之间的纠纷也不断增加，因为牙椅数量不足。每个月就诊量极大，从早忙到晚，非常辛苦。为了解决这些问题，我们筹备要开第二家店。

　　我认为开店不能凭空想象，必须有数据支撑。我制作了一张思维导图，统计了2016年和2017年我们老门诊的诊疗人次，以及宣城每个小区的诊疗人数和消费金额。后来我们选定二店的开业地址在宣城南门区域，这是诊疗人数最多、消费金额最高的小区之一。因此，我认为这个店可以开设，因为有许多老客户的支持，基数比较大，成功几率比较高——这是我当时根据数据支持做出的决策。

　　此外我们还有很多困惑，既然要开设第二家店，是否需要进行股权激励？当时我父亲认识了一位非常优秀的咨询老师，在这个节点上，我父亲拿出了年利润的一半，支付了昂贵的咨询费用。这是这位老师最小的咨询项目之一，但是在与他合作完成后，我们解决了共识，也为家族企业向合伙企业的转变打下了重要的基础。

　　当时我们还面临老店收益稳定，医生们为什么要去新店开拓市场的问题。新店的地理位置也不如老店优越，而且老店已经开了20多年，客流量非常大。如果新店的客流量不够，我的业绩会受到影响。这些“不确定性”让我很担心。我们需要鼓励年轻的医生或核心医生去开拓新市场。

　　我们和咨询团队一起讨论了一个问题：在决定开新店时，是机制先行还是人先行？这个问题非常有意思，值得我们思考。

　　在决定开新店后纳米体育，我们制定了一系列计划。首先，我们制定了老门诊的利润分红计划。考虑到新开业的第二家门诊可能会对老门店的客流量产生影响，以及派往新门诊的医生可能会受到营收或客流量方面的影响。我们制定了一个按照三年为时间节点的计划，每年新门诊给老门诊返还一定的利润，进行一个提留。

　　这个计划的设计非常玄妙，需要注意很多细节。首先，三年的计划逐年递减，从20%到10%，到5%，最后没有。其次，无论老门诊的业绩是否完成，只要新门诊业绩达成有利润，老门诊都要分红。这样可以确保老门诊对新门诊的支持和支撑。

　　在机制方面，我们设计了一个保留措施。首先，我们按照三年递减的方式，为门诊主任提供一部分净利润的提留，这样就能够保障他们的收入，多劳多得。其次，我们设定了一个时间周期限制。虽然开设第二家门诊只是一个新的开始，但我们必须设定一个限制纳米体育，因为第二家门诊对于为民来说非常重要。如果第二家门诊失败了，员工们就会失去信心，不愿意再去支持新门诊，这是一个非常困难的情况。

　　我们的目的是鼓励门诊的核心员工去支持新门诊，并激发更多的骨干员工参与到机构的发展中来。

　　我们认为，真正的合伙人是那些在机构需要的时候能够站出来开疆拓土的人，而不是那些还没有干事先要求保障的人。这是我们在新开业时经常遇到的问题。

　　对于“为民”而言，第二家店的落成只是一个开始，不是一个结束，也是只能成功不能失败。所以当时我们在咨询团队的引领下大概做了100多页的行研，耗费时间也非常长，对行业内大部分的头部机构发展模式做了一个研究，最后选了一个最适合为民的发展路线年我们的一个三年规划，也是为民第一个三年规划。

　　目前来看这个计划已经全部实现了，当时是一家店到两家店，两家店到四家店，实际上就在宣城东南西北进行分布。

　　尽管去年受到疫情的影响，我们计划于去年开业的儿牙门诊和高端齿科也被推迟，但我们预计今年这些项目将正式启动。我们的员工团队也在不断壮大，从2016年的14人到现在100多人的规模，每个部门都拥有了自己的职能。

　　在2016年，我们要举办一场口腔年会。当时我们成为了当地第一个举办的团队。随着我们的成功，很多同行也开始效仿。

　　2018年年底，我和我父亲以及我们的咨询团队在酒店会客厅里一起制定新的年度工作计划。我们非常开心看到团队的成长，这个过程非常有趣。

　　过去，企业的发展与员工无关，只要工资收入有保障就行了。但现在，我们的医护、客服纳米体育、运营和财务团队都参与制定新年度的计划。会议持续到深夜1点，员工们都很乐意留下来。以前我们的会议是在3月份举行。但是这次，我们在11月份举行启动会，12月份就完成了新年度的所有工作计划。这个变化对于企业的发展和管理的支持非常有意义。

　　在过去几年中，我们并没有急于追求门店数量的扩张和业绩的快速提升，而是更注重团队建设和成长。我发现很多员工都害怕老板出去学习，因为他们担心老板回来后会开始不断折腾。员工们常常抱怨说老板出去学习回来后，就开始推行各种新创意和要求达成各种指标，这让他们很烦恼。

　　但是现在我们意识到，不仅老板需要提升认知，也需要帮助团队的中层和管理人员提升认知。在团队协作之前，我们必须确立团队共识，否则无法实现团队协同。

　　我的父亲非常务实，他从不与政府领导打交道，他认为只要技术过硬就能立足市场。但是现在我们发现，如果想要在一个区域内做大做强，与政府的互动非常重要。我们很荣幸地获得了安徽省科普示范基地的称号，并且在上周接到了中国科学院办公室的表彰。在整个中国，可能只有我们一个获得了中科协的表彰。这并不是说我们做得有多好，而是许多同行没有关注到这一点。

　　我想强调的是平台的重要性。我们举办了一个名为“小小牙医体验营”的活动，响应了安徽省委“十大暖民心行动健康口腔行动”的号召，我们将活动打包报到科协，并制作了大量宣传材料。我们与街道社区、科技局、共青团等政府单位合作，政府单位会为我们背书和号召更多人参加，活动的效果也更好。同样的事情，不同的媒体渠道站位也非常重要。

　　第一个是下沉到乡镇，扩张区域，并与一些科室共建，同时升级我们在一二线城市的窗口店。

　　我们在乡镇市场已经有了成功的经验，投资20多万，三年累计回报率达到300万净利润，回报率非常高。因此，我们计划在县域医疗乡镇市场中下沉，而不是追求高大上的机构。

　　去年卫健委的调研报告显示，在宣城周边的小集镇和乡镇卫生室中，缺乏口腔医生。这是一个刚需市场，而且老百姓对医疗资源不会很挑剔。因此，我们认为这个市场有很大的潜力，是我们关注的一个点。

　　第二个方向是在宣城三四线城市缺乏人才的情况下，在合肥或上海开设窗口店，与一二线的专家资源和医生管理资源对接，然后再下沉到当地。这是我们在研究中得出的发展路径。

　　去年年底，我们进行了股权激励，正式升级了多层级的合伙人，并发布了新的紫薇星计划。由于时间有限，不在此展开讲述。

　　我们认为，企业发放的股票不仅仅是一种“货币”，更是对事业发展的蓝图和信心。对于许多员工来说，缺乏改变命运的机会。因此这是我们发展的重要节点。

　　我们坚持真正的合伙人理念，除了股权分配，更重要的是企业发展的愿景和目标，要明确我们自己的价值观，优化组织，明确人才标准等问题。

　　我们希望通过合伙人机制实现发展共识、责任共担、价值共创和收益共享，最终实现事业的共治。

　　在这之前，最重要的是达成团队共识，团队需要协作和联动，承担责任，我们认为这是发展的最重要的一点。

　　企业的存在并非为了单纯地成就一个人的荣耀，而是为了承接整个团队的荣誉。尽管我们的规模目前不是很大，但我们在行业理解、商业认知、口腔行业发展思考以及逻辑理念方面进行了大量的探讨和研究，不亚于一些大型机构。

　　真正的继承创业不仅是简单的岗位或权力的交接班，更多的是实现发展理念的融合、核心团队的过渡以及经营体系的重塑。

　　这不是父亲与儿子之间的交接，而是在原有企业的基础上，将新团队和原有团队进行融合。

　　特别是在一个机构内，原有团队和新团队进行老新结合时，会出现许多冲突和磨合。在我接班时的2017年和2018年，为民原有老员工的离职率高达82.4%。除了几个顶梁柱外，基本上所有的老员工都被筛选掉了。对于传统牙医来说，这是一件非常辛苦的事情。我们意识到，有时阻碍企业发展的不一定是行业，而可能是原有的老员工，或是旧有的“约定俗成”。

　　最后，我希望在2023年，我们能够重新追回因疫情而失去的三年，坚持做正确而困难的事情。今天我的分享就到这里。谢谢大家！